Внедрение процессов Управления Изменениями и Конфигурациями

О предприятии OOO «Тольяттикаучук»

ООО "Тольяттикаучук" - одно из крупнейших предприятий нефтехимической промышленности. Завод производит синтетические каучуки (СК) и другую химическую продукцию. Основным сырьем для производства СК является продукция предприятий нефтеперерабатывающей промышленности Средней Волги, Башкортостана, Татарстана, Сибирского региона. ООО "Тольяттикаучук" входит в состав ОАО "СИБУР Холдинг". 

На территории общей площадью более чем 13 км2 расположены 155 цехов, 4 внутренних завода, отдельная телефонная станция, пожарная часть и МСЧ. На заводе работают порядка 7000 рабочих, из которых 120 работают в Управлении информационными технологиями (УИТ). Непосредственными пользователями ПК является 1200 человек, остальные пользуются услугами связи, предоставляемыми специалистами УИТ. 

Особенности «Тольяттикаучук»

Предприятие Тольяттикаучук имеет ряд индивидуальных особенностей, которые накладывали определенные требования, как к постановке задачи по оптимизации процессов управления ИТ, так и к разрабатываемому решению. Рассмотрим основные особенности. 

Завод относится к предприятиям с технологическим производством повышенной опасности. При аварии или возникновении неисправностей в ИТ, связанных с обеспечением технологических процессов, немедленно все силы бросались на их устранение. Часто, менее критичные обращения пользователей в это время не регистрировались в рукописном журнале или откладывались «на потом» и терялись. Большое значение играл человеческий фактор, и, занимаясь «тушением пожаров», не получалось гарантированно предоставлять стабильный уровень и качество поддержки пользователей по вопросам ИТ.

Территориальный масштаб предприятия. Территория завода по площади больше 13 км2. Часто, для того чтобы добраться до рабочего места пользователя и устранить неисправность, необходимо использовать служебный транспорт. Поэтому, когда специалист выезжает на территорию завода, ему удобно выполнить сразу несколько заданий, находящихся территориально рядом. Для этого необходимо в каждый момент времени иметь доступ к полному перечню текущих задач.

Устаревшая ИТ-инфраструктура. Большинство неисправностей было связано с устаревшими ИТ-оборудованием и каналами связи. Решением данной проблемы могла бы быть реструктуризация каналов связи и обновление парка ИТ-оборудования. Но для этого нужно обосновать целесообразность инвестиций в данную часть ИТ-инфраструктуры.

Неэффективное распределение загрузки. Основной сложностью на момент начала проекта являлась высокая загруженность специалистов УИТ, причиной которой был дефицит кадров. Поступающие задачи распределялись неформализованным образом. В результате чего происходила излишняя загрузка ключевых специалистов. Возникла необходимость в консолидации Знаний по устраненным неисправностям, что позволило бы равномерно распределять нагрузку и эффективнее использовать ограниченные ресурсы ИТ.

Задача

Благодаря глубокому пониманию бизнес-потребностей и организационных особенностей предприятия Тольяттикаучук, а также существующих задач в области управления ИТ, начальником управления ИТ Банниковым И.А. был предложен вариант развития УИТ. На его основе совместно с консультантами ИНЛАЙН ГРУП была разработана долгосрочная стратегия развития ИТ, основанная на практике ITSM. Были выделены четыре основных этапа: 

  • внедрение процесса Управления инцидентами;
  • внедрение процессов Управления изменениями и конфигурациями;
  • внедрение процесса Управления уровнем сервиса;
  • внедрение процесса Управления финансами ИТ.

В настоящий момент уже завершен 2-ой этап, в рамках которого были внедрены процессы Управления изменениями и конфигурациями. Оценивать результаты 2-го этапа проекта еще рано, но уже сегодня такую оценку можно дать процессу Управления инцидентами. 

Учитывая особенности работы и потребности ИТ к моменту начала работ по проекту внедрения процесса Управления инцидентами Заказчиком были поставлены следующие задачи: 

  • создание службы поддержки пользователей (СПП) – единой точки контакта между пользователями и сотрудниками УИТ, основной задачей которой была регистрация и разрешение всех обращений пользователей;
  • консолидация и визуализация в едином окне текущих задач ИТ с установкой приоритета исходя из установленных критериев важности (влияние на технологический процесс, территориальная распределенность);
  • создание общей среды хранения информации по решенным задачам с возможностью их повторного использования при возникновении подобных неисправностей;
  • формирование формы регулярной отчетности по работе УИТ с целью получения возможности реальной оценки эффективности результатов работы УИТ;
  • разработка каталога сервисов, предоставляемых УИТ.

Выбор исполнителя

Выбор исполнителя для проведения работ по внедрению проекта в Тольяттикаучук проводился в рамках закрытого тендера. К участникам конкурса был выдвинут ряд требований, в соответствии с которыми компания исполнитель должна была соответствовать следующим критериям: 

  • опыт работы с семейством продуктов HP OpenView не менее 6 лет;
  • опытом внедрения HP OpenView Service Desk в крупных организациях;
  • партнерские соглашения с компанией HP;
  • наличие специалистов, прошедших сертификацию по HP OpenView Service Desk;
  • наличие специалистов, обладающих знаниями в области организации управления ИТ-сервисам.

По результатам проведенного тендера среди ведущих системных интеграторов на российском рынке выбор был остановлен на ЗАО «ИНЛАЙН ГРУП». 

Ход проекта

Как и во многих других сферах деятельности, в IT Service management, есть устоявшееся понятие «ключевые факторы успеха» – это набор условий, выполнение которых необходимо для успешного завершения проекта. Примером могут служить: 

  • поддержка проекта со стороны руководства;
  • постановка целей и контроль их достижения;
  • контроль автоматизации в соответствии с требованиями процессов.

Одним из наиболее важных факторов успеха является подбор участников и формирование команды проекта. С одной стороны, в проектную команду должны входить люди, обладающие авторитетом в вопросах ИТ, а с другой стороны - у команды должен быть лидер. Согласно международной практике ведения проектов, управление данным проектом выполнялось на двух уровнях: 

  • общее курирование хода проекта – определение целей проекта, их соответствия стратегии развития ИТ, контроль их достижения. За эти задачи отвечал Руководитель УИТ, Банников Игорь Аркадьевич;
  • непосредственное управление проектом – организация работы команды, обеспечение ресурсами, разрешение проблемных ситуаций, информирование и организация работ проекта. Эти работы в рамках проекта взял на себя специалист по информационной безопасности, Толокольников Дмитрий. Помимо менеджера проекта он также выполнял обязанности менеджера процесса – ключевой роли процесса Управления инцидентами. Во многом, именно благодаря его работе данный проект был успешно завершен, и  процесс Управления инцидентами прижился в Управлении ИТ.

Внедрение процесса Управления инцидентами с реализацией первичного каталога ИТ-сервисов

В ходе проекта команда исполнителя столкнулась с рядом сложностей. Внедрение проекта будет рассматриваться в двух аспектах: основные сложности, возникшие в ходе реализации проекта и достигнутые результаты. 

Сложности внедрения 

Отсутствие у специалистов УИТ желания менять сложившийся уклад работы. Многие специалисты работали на предприятии не один десяток лет и не хотели отказываться от работы «по старой схеме». Специалисты УИТ ожидали, что процесс будет преподнесен «на блюдечке», и не были готовы участвовать в его разработке. 

Отсутствие понимания процессного и сервисного подхода. С одной стороны было неприятие процессного подхода и необходимость подчиняться не только линейному руководителю, но и процессному. С другой стороны, всю жизнь работая с информационными системами, многим сложно было принять концепцию сервисного подхода. Изменить парадигму мышления, донести выгоды, научить и помочь понять цели и преимущества процессного и сервисного подхода – было наиболее сложной и важной задачей проекта. 

Начальником УИТ был разработан план обучения сотрудников основам ITSM подхода. Стоит обратить внимание, что кроме принятых моделей обучения в области ITSM (семинаров) программа обучения включала в себя нестандартные методы обучения - ITSM-викторины и конкурсы, направленные на разъяснение и повышение популярности подхода ITSM, что дало ощутимые результаты в области популяризации нового подхода управления ИТ. 

Результаты внедрения

В результате внедрения проекта Управления инцидентами были достигнуты следующие результаты: 

  • разработан процесс Управления инцидентами. Была разработана ролевая структура поддержки и сформированы функциональные группы из сотрудников УИТ. Разработаны формальные правила регистрации обращений, их классификации и маршрутизации по функциональным группам, эскалации и документирования. Структура функциональных групп была наложена на оргструктуру таким образом, что руководителями функциональных групп стали либо начальники отделов, либо ведущие специалисты – это позволило более плавно перейти к процессному подходу;
  • разработан первичный каталог сервисов. Были проанализированы поддерживаемые УИТ ИТ-системы  и на их основе сформирован каталог сервисов, предоставляемых УИТ. По каждому сервису были выделены три уровня его предоставления, распределенные между существующими бизнес-подразделениями;
  • автоматизирован процесс Управления инцидентами и каталог сервисов. В качестве системы автоматизации была выбрана система HP OpenView ServiceDesk 4.5. В нее были заведены все пользователи Тольяттикаучук, которые могли теперь регистрировать обращения в службе поддержки. Также были определены функциональные группы поддержки и настроены правила обработки, маршрутизации, эскалации и оповещения. В систему был импортирован минимальный набор конфигурационных единиц, необходимый для учета работ в привязке к объектам ИТ-инфраструктуры.

В рамках финальной инспекции по результатам тестовой эксплуатации процесса Управления инцидентами стало ясно, что процесс заработал. Появились первые осознанные предложения от участников процесса, которые на практике попробовали, что значит работать по процессу и как важны детали. Основными результатами можно считать общее повышение зрелости процесса и управления ИТ в целом. Пользователи постепенно стали привыкать обращаться через службу поддержки, у многих появилось понимание, что все зарегистрированные обращения обязательно будут выполнены. Появилась первая статистика загруженности УИТ. На основе предложений участников процесса и замечаний пользователей был сформирован план доработки процесса. 

По завершению внедрения процесса Управления инцидентами была проведена финальная инспекция, в результате которой были выявлены проблемные места в работе процесса, на момент начала его эксплуатации: 

  • трудности с документированием решения нарядов специалистами 2-ой линии. По мнению сотрудников УИТ этот процесс являлся излишним и приводил к пустой трате времени;
  • трудности с обучением персонала первой линии поддержки в плане правильного приема заявок. Ситуацию усугубляла постоянная текучка специалистов службы поддержки.

Параллельно внедрению процесса Управления инцидентами в Тольяттикаучук, в рамках всего холдинга СИБУР, начался процесс по выделению ИТ-служб дочерних предприятий в единую аутсорсинговую компанию. Внедренный процесс Управления инцидентам значительно упростил переход на аутсорсинговую схему работы и сделал завод Тольяттикаучук передовым предприятием, находящимся на острие изменений. В результате возникло две глобальных задачи, которые могли быть решены с помощью практики ITSM и были поставлены перед заводом: 

  • необходимость расчета себестоимости выполняемых работы по поддержке с финансовой точки зрения (себестоимость предоставляемых сервисов);
  • необходимость создания единой формы отчетности предоставления ИТ-сервисов.

Для решения этих задач необходимо было доработать механизм построения отчетности по процессу, разработать механизм учета работ в рамках предоставляемых ИТ-сервисов и расширить существующий каталог сервисов для охвата всех предоставляемых сервисов. 

Доработка процесса Управления инцидентами и разработка полноценного Каталога сервисов

Для обеспечения единообразной отчетности о предоставлении ИТ-сервисов каждой из дочерних организаций ОАО «СИБУР Холдинг» были разработаны требования к отчетности и структуре Каталога сервисов. В результате возникла необходимость разработки Каталога сервисов, с одной стороны соответствующего структуре единого каталога СИБУР, а с другой – охватывающего специфичные производственные сервисы  «Тольяттикаучук». 

Для решения этих задач, а также учитывая, что дальнейшее внедрение процессов Управления изменениями и конфигурациями возможно при условии стабильно работающего процесса Управления инцидентами, было решено «докрутить» существующий процесс. Процесс Управления инцидентами является фундаментом для построения всей процессной модели организации и только при его стабильной работе возможно успешное развитие процессного подхода на предприятии. Были поставлены следующие задачи: 

  • обеспечить полноценное документирование решений специалистами 2-ой линии поддержки;
  • разработать систему подготовки новых специалистов служб поддержки пользователей;
  • разработать механизм выполнения стандартных запросов на изменение;
  • доработать механизм построения отчетности по процессу с учетом предоставляемых сервисов;
  • разработать механизм учета работ специалистов в рамках предоставляемых ИТ-сервисов;
  • разработать полноценный каталог сервисов, предоставляемых УИТ.

Итогом решения поставленных задач явилось достижение следующих результатов:  

  • Разработка программы повышения квалификации. Для компенсирования недостаточного уровня компетенции специалистов СПП была разработана программа, включающая в себя детализированные инструкции по приему, обработке и мониторингу открытых обращений пользователей, необходимые вопросы и порядок регулярного тестирования специалистов СПП. 
  • Внедрение в работу механизма обработки стандартных запросов на изменение. Это значительно разгрузило специалистов за счет автоматизации использования типовых задач. Разработанные шаблоны включали в себя детальные процедуры и правила взаимодействия участников, правила подачи, порядок обработки стандартных запросов. 
  • Внедрение механизма учета работ. Данная схема учета основана на использовании связки: предоставляемого сервиса; работы, выполняемой по этому сервису и  конфигурационной единицы (КЕ), с которой выполняются работы. Это позволяет гибко учитывать все работы в привязке к сервисам и является основой для расчета себестоимости их предоставления. В сочетании с доработанной автоматизированной системой отчетности данное решение позволяет формировать отчеты по предоставленным ИТ-сервисам в разрезе загрузки специалистов, неисправных КЕ и т.п. 
  • Разработка расширенного Каталога сервисов. Каталог сервисов полностью согласован со стандартом каталога сервисов СИБУР. Особенностью является то, что он включил в себя сервисы, обеспечивающие техническую поддержку и обслуживание автоматизированных систем предприятия (АСУТП), системы учета (АСОДУ, АСКУЭ), системы контрольно-измерительных приборов (КИПиА) и некоторые другие. Так же были пересмотрены временные характеристики предоставления ИТ-сервисов согласно наработанной статистике по поддержке и предоставлению сервисов, а также экспертным оценкам специалистов УИТ, с учетом степени критичности производства и других факторов. 

Достигнутые результаты

Если рассматривать внедрение процесса Управления инцидентами и его последующую доработку с разработкой полноценного Каталога сервисов как единый проект, то можно выделить основные результаты внедрения ITSM процесса: 

  • деятельность  УИТ стала прозрачной, контролируемой и измеряемой. Накоплена и продолжает накапливаться статистика по обращениям в УИТ, что позволяет анализировать работу, делать соответствующие выводы и планировать шаги по развитию и повышению эффективности работы ИТ на предприятии и повышению качества обслуживания пользователей;
  • произошла оптимизация использования  человеческих ресурсов  УИТ;
  • появилась актуальная и общедоступная для специалистов УИТ база данных по работникам и подразделениям предприятия.
  • была организована круглосуточная поддержка критичных ИТ-сервисов для обеспечения непрерывности работы особо значимых для предприятия подразделений;
  • предприятие готово к выделению в Аутсорсинговую структуру по предоставлению своих услуг в качестве внешнего поставщика ИТ-сервисов.

Наряду с явными улучшениями необходимо отметить, что есть области, над которыми нужно работать. Например, все еще существуют случаи выполнения работ по звонку напрямую специалистам УИТ, т.е. без регистрации обращения в системе. Все еще есть сложность в правильном учете времени выполнения нарядов в связи со сложными условиями работы: переезд до места выполнения наряда на работу, одновременное выполнение нескольких нарядов на работу и т.п. И, наконец, так как текущие временные значения решения обращений были определены УИТ, без участия бизнес-подразделений, то еще предстоит работа по согласованию крайних сроков решения обращений с подразделениями-заказчиками и по выдерживанию этих сроков специалистами УИТ. 

Подводя итог, можно утверждать, что процесс Управления инцидентами успешно работает и УИТ готово внедрять последующие ITSM процессы согласно разработанной ИТ стратегии развития.

Узнать больше

Новости
  • 04.08.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» в десятке крупнейших ИТ-интеграторов России Подробнее
  • 01.08.2017
    Тенденции развития поддержки корпоративных ЦОДов Подробнее
Проекты
  • Альфа-Банк
    Консолидация ИТ-ресурсов на основе индустриальных стандартов