06.07.2015 PC Week/RE №12 (889) 2015
Станислав Макаров

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.

Предлагаемое вашему вниманию интервью с Вадимом Афанасьевым, признанным экспертом в области информационных технологий, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития индустрии системной интеграции в нашей стране.

Редакция


Системная интеграция как бизнес появилась, когда ИТ-индустрия перешла к открытым архитектурам и стало возможным делать компоненты и софт для корпоративного рынка, а не для отдельных персональных компьютеров. Системный интегратор стал необходим рынку как профессионал, который способен объединить разнообразные компоненты и сервисы в организованную систему, эффективно и экономично выполняющую свои задачи. Вадим Афанасьев, основной акционер и председатель правления компании ИНЛАЙН ГРУП, пришел в системную интеграцию в начале девяностых годов и всю свою профессиональную карьеру посвятил этому направлению. В юбилейный для своей компании и для еженедельника PC Week/RE год он рассказал о своих взглядах на системную интеграцию, на отношения с заказчиками и на ИТ-бизнес в целом.

Научная школа — фундамент для бизнеса

Большинство руководителей ИТ-компаний — это люди с техническим или математическим складом ума и, как правило, с профильным образованием. Иначе и быть не могло, ведь отрасль создавалась практически с чистого листа и управлять молодыми ИТ-компаниями, не обладая знаниями в предметной области, было невозможно. Подобно тому, как в русской армии времен Суворова каждый генерал должен был пройти все ступени воинской службы, так и в нашем ИТ-бизнесе многие генеральные директора начинали свой путь инженерами или программистами.

В своё время я окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА) по специальности электронные и полупроводниковые приборы. По завершении учебы я, как и большинство выпускников, попал на работу в научно-исследовательский институт, в рабочую группу, которая занималась вопросами построения отечественных суперкомпьютеров, которые по своим параметрам превосходили бы западные аналоги. (В частности, мы работали над созданием «Электроника СС БИС» — советской векторно-конвейерной суперЭВМ на больших интегральных схемах.)

Мы сами, силами инженеров нашего подразделения, писали операционные системы и ПО, сами разрабатывали САПР, которая позволяла нам создавать отдельные компоненты, многослойные печатные платы и проводить тестирование элементов. Так что свой опыт интеграции я приобрел, работая на государственном предприятии. По большому счету я работаю по основной специальности — вся моя жизнь связана с электроникой.

Когда наше государство перешло из одного состояния в другое, я довольно долго продолжал работать и в институте. К сожалению, электронная промышленность в новом российском государстве утратила тот статус, который был у неё в Советском Союзе, резко сократилось количество заказов и финансирование. Надо было зарабатывать деньги для семьи, и я, как и все молодые ребята того времени, втянулся в бизнес. Друзья предложили мне работать в совместном предприятии по продаже персональных компьютеров и не только: в то время все занимались всем — электроникой, автомобилями, лесом, одеждой. Но продавали лучше всего красивые девушки, клиенты шли составлять контракт именно к ним. Поскольку мы имели инженерное образование и у нас был сложившийся коллектив, со временем в нашем совместном предприятии образовалось научно-техническое подразделение, которое решало более сложные задачи, нежели просто продажи.

Мы стали изучать весьма экзотичные для рынка того времени вещи — рабочие станции Hewlett-Packard и DEC, а также прикладные компоненты, софты для разработки, включая CAD для проектирования электронных компонентов и трехмерных моделей. Было понятно, что для создания сложных систем необходимы более сложные, чем обычные персоналки, компьютеры, объединенные в корпоративные сети. В результате наше научно-техническое подразделение стало специализироваться на построении корпоративной инфраструктуры на базе UNIX-систем, которая позволяла организовать коллективную работу. Пошли заказы от крупных предприятий оборонного, машиностроительного, авиационного комплекса.

Постепенно наша группа вышла из СП и организовала компанию-интегратора, широко известную на рынке до 2000 г. под именем «Scan», в которой я проработал около двенадцати лет. К сожалению, на этапе создания компании мы не проработали тщательно важнейшие вопросы о системе принятия решений, структуре собственности, что стало приводить к несогласиям между акционерами и тормозить развитие компании. Со временем меняемся мы, и меняется все вокруг нас. В 2000-м я и мои коллеги приняли решение создать новую компанию — INLINE GROUP, пятнадцатилетие которой мы отмечаем в нынешнем году. Признаться откровенно, очень приятно сознавать, что компания — ровесница XXI века. Подобные истории происходят на ИТ-рынке довольно часто, но не всегда приводят к успеху. Наша попытка оказалась успешной. По итогам 2014 г. компания заняла 19 место в рейтинге крупнейших российских компаний в области информационных технологий, опубликованном рейтинговым агентством RAEX («Эксперт РА»).

Учиться ИТ нужно постоянно

За последние четверть века в ИТ сменилось несколько технологических поколений архитектур, методологий проектирования, средств разработки. Знания, получаемые студентами на первом курсе, устаревают к моменту их выпуска или даже раньше. Поэтому в ИТ-бизнесе всем приходится постоянно учиться.

Ещё десять лет назад люди мыслили исключительно в категориях клиент — сервер. Применительно к корпоративным информационным системам ставились задачи повышения производительности вычислительных платформ и систем хранения данных, пропускной способности сетей, а об облачных сервисах всерьез даже и не мечтали.

С одной стороны, для интеграторов это и хорошо: когда доля железа превалирует, все просто и понятно — отгрузил, систему поставил и получил свою прибыль. Но конкуренция растет, в лидеры выходят те, кто движется в область новых технологических решений. Придерживаясь старого подхода, неизбежно потеряешь место на рынке. Постоянный профессиональный рост, своего рода естественный отбор, происходит и у заказчиков — руководители ИТ-подразделений вынуждены постоянно учиться новому, чтобы решать задачи, которые им ставит основной бизнес.

Одна из отличительных черт ИТ-бизнеса состоит в том, что здесь очень важна роль обучения. Вообще ИТ-бизнес — это умные люди с хорошим образованием и стратегическим видением, которые постоянно развивают технологии; этого очень много в ИТ и гораздо меньше в других индустриях. Проводить обучение нужно как на уровне компании, чтобы повышать профессиональный уровень инженеров, так и на уровне вендоров для продвижения новых технологий, причем на постоянной основе — таковы требования рынка, технологии меняются стремительно. Нельзя отправлять к заказчику специалиста недостаточной квалификации, это проектные и репутационные риски. В моей практике была ситуация, когда пришлось поменять целую команду специалистов, которые не справлялись с задачей, и направить людей более высокого уровня.

ИТ-индустрия задает ориентиры другим отраслям

Информационные технологии давно вышли из того состояния, когда айтишников называли программистами и относились к ним как к обслуживающему подразделению. «Автоматизируй это!» — приказывал бизнес, а ИТ-подразделение беспрекословно выполняло. Сегодня ИТ — одна из ведущих отраслей мировой экономики, и традиционным бизнесам есть чему поучиться здесь в плане внутренней организации, управления, отношения к технологиям и знаниям, к тому, как существовать и преуспевать в различных экосистемах.

Мне кажется, ИТ-специалисты — очень дисциплинированные люди. Ведь для того, чтобы правильно внедрять технологию, надо этой технологии следовать, любые нарушения на любом этапе приводят к тому, что технология не будет работать, — поэтому дисциплина присуща ИТ-компаниям. Но это не та дисциплина, о которой говорят военные; это осознанный подход к использованию технологий, системное мышление — можно сказать, дисциплина ума. Это — одна из особенностей ИТ-бизнеса.

Другой особенностью ИТ-бизнеса можно назвать то, что самые современные передовые технологии, которые потом находят применение в различных отраслях экономики и в повседневной жизни, мы сначала внимательно изучаем и активно используем в своей работе. Следовательно, сотрудники ИТ-отрасли являются носителями этих знаний, а сами ИТ-компании становятся полигоном для новых технологий.

Тяга к обучению и повышению своего профессионального уровня тоже характерна для ИТ в большей степени, чем для других отраслей. Желая развить новое направление, достичь нового уровня на рынке, мы в первую очередь делаем инвестиции в наших специалистов, инженеров, то есть в человеческий капитал, а не идем путем экстенсивного роста и скупки активов, как это происходит во многих других отраслях. Думаю, что передовые информационные технологии было бы полезно внедрять и на других предприятиях, во всех областях деятельности человека, чтобы они делали работу более эффективной и интересной.

Кризис можно не замечать, но нельзя не учитывать

В 2010 г. в интервью PC Week/RE Вадим Афанасьев, говоря о развитии системной интеграции, предполагал, что произойдет укрупнение интеграторов, что важное место среди услуг будет отводиться бизнес-консалтингу и аутсорсингу и что для российского интегратора важна территориальная распределенность: сидя в Москве, трудно делать бизнес в регионах, заказчикам нужно присутствие на местах. Сейчас некоторые компании закрывают региональные офисы, да и консолидации рынка системной интеграции тоже не случилось. Проблема только в кризисе или происходят какие-то структурные изменения в ИТ-бизнесе?

Сокращение числа региональных офисов вызвано не только кризисом. Поменялись технологии, что позволяет легче работать удаленно. Но если у вас крупный, да еще государственный заказчик, работа с ним требует регионального присутствия. Широкий охват территории не всегда говорит о стратегическом мышлении руководителя компании. Здесь в плане бизнеса не надо изобретать колесо: либо выход на новые рынки, либо присутствие в регионах, где работают твои заказчики. Открытие небольшого офиса для обслуживания удаленного заказчика — это не развитие компании, а некое удобство, экономия ресурсов. Иными словами, надо различать офисы для сервисной поддержки и офисы для развития. Задача на развитие ставится по-другому, но для этого очень важно найти амбициозного руководитель, который одновременно нацелен на корпоративные интересы, а не собственный стартап.

Если говорить о кризисе, есть ощущение, что мы из него не выходим — кризисы следуют один за другим. Кто-то сказал, что кризис — это то, что в голове, а не то, что вокруг нас, и это вовсе не повод сидеть сложа руки. Глядя на развитие ИТ-рынка в целом и INLINE GROUP в частности, нельзя сказать, что все шло по прямой. Были и взлеты, и падения. Как правило, падение приходится на периоды, которые мы называем кризисом, но мы так привыкли к ним, что уже не замечаем, это как дождь в Шотландии, который идет почти все время и практически не влияет на повседневную жизнь.

Но мы учитываем этот фактор. Конечно, кризис сказывается на бизнесе, падает выручка. В связи с изменением курса сильно ухудшились валютные показатели. Если же говорить о рублях, в 2014 г. мы вышли на запланированные показатели; объем заказов и объем работ по текущим проектам не меняется. Хотя, конечно, рынок сжимается и перспектива весьма туманна. К сожалению, пока я не вижу больших знаковых проектов. Лето у нас, как правило, всегда тихий период, и, как это обычно бывает, что-то выстрелит к концу года, сдвинется в лучшую сторону. Но не исключено, что рынок зайдет в какую-то более глубокую фазу падения.

Нынешний кризис отличается от прошлых в том плане, что многое потянуло за собой падение стоимости нефти. В первую очередь уменьшились бюджеты, которые компании и государство готовы потратить на развитие. Сейчас все пытаются проводить политику сокращения расходов, падает прибыль, какие-то проекты откладываются до лучших времен. Поэтому ощущения тревожные. Есть такая теория отскока: долетели до дна — отскочили. Так вот, похоже, что еще не долетели, где-то зависли. Учитывая эти обстоятельства, почему бы не сделать налоговые каникулы для ИТ-компаний — это была бы очень хорошая помощь в нынешний неопределенный период. Доля зарплатных налогов в ИТ-бизнесе очень велика, это отражается на наших услугах и также тянет цены вверх. К сожалению, никаких решений, несмотря на обсуждение на самом высоком уровне, не принимается. В целом я считаю, что за двадцать пять лет рыночной экономики мы, к сожалению, так и не воспользовались шансом отойти от модели народного хозяйства, построенной на добыче и продаже углеводородов. Инновации внедряются медленнее, чем хотелось бы. А для интеграционного бизнеса серьезным подспорьем, своего рода разгоном, могли бы стать новые инновационные проекты у государственных заказчиков.

Интеграция, дистрибуция и продуктовый бизнес

Каждый стартап мечтает покорить мир — написать и выпустить на рынок продукт, которым будут пользоваться миллионы, а может, и сотни миллионов пользователей. Список клиентов самых крупных интеграторов обычно помещается на одном-двух слайдах, но зато это могут быть многомиллиардные проекты.

Я знаю много интеграторов, которые трансформировались в продуктовые компании, отсекли все лишнее и сосредоточились на нишевых решениях. Мы же — интеграторы в классическом смысле этого слова, мы изучаем технологии и объединяем их между собой.

Системная интеграция и продуктовая разработка — это очень разные бизнесы. Мы думали о таком направлении развития, но решили пока не двигаться в сторону создания собственных продуктов. Поэтому мы сохраняем свой годами накопленный опыт, развиваем, добавляем новые экспертизы. За последние десять лет у нас сильно изменился портфель заказов, а с ним и набор продуктов, с которыми мы работаем. Направление ИТ-консалтинга пополнилось системами управления ИТ-активами (ITAM) и критичными бизнес-сервисами (BSM), появились решения для поддержки процессов эксплуатации, ТОиР на базе продуктов ABB, в ответ на потребности заказчиков возникла экспертиза и Центр компетенций по HP NonStop. Мы привязаны к потребностям наших заказчиков и к реализованным у них системам и решениям, которые мы продолжаем сопровождать и развивать. Вот и получается, по большому счету, что у компании нет свободных ресурсов, чтобы заняться разработкой нового собственного продукта. На мой взгляд, это — правильный вектор развития, и мы не исключаем такой перспективы в будущем.

Повторюсь, системная интеграция — это достаточно специфичный бизнес. Бывает, например, в интеграцию пытаются войти дистрибьюторы. По правилам, мы обязаны сообщать дистрибьюторам, для какого заказчика какое оборудование и ПО мы закупаем. Имея инсайдерскую информацию о больших объемах заказов, дистрибьютор порой делает попытку зайти к заказчику напрямую, что вызывает войну цен. И никто не думает, что поставка — это конечный этап большого цикла продаж, включая лидогенерацию, постоянное взаимодействие с заказчиком, серьезный технический пресейл. Что, в свою очередь, подразумевает вложение ресурсов — знаний, людей, времени, денег. Такие попытки влезания не в свой рынок производились всегда, но ни к чему хорошему это не приводит. Мы в таких случаях занимаем жесткую позицию: перестаем контактировать с такими дистрибьюторами.

Отдельная история с инсорсерами, то есть с интеграционными компаниями внутри холдингов или корпораций. На мой взгляд, иметь таких инсорсеров — хорошо для крупных заказчиков. В крупных территориально распределенных компаниях создается и эксплуатируется множество разных информационных систем. Наличие своей компании-инсорсера позволяет при правильной организации работ на ранних этапах реализации проекта передавать инсорсеру знания по внедряемым системам.

Период опытной эксплуатации при внедрении информационной системы часто растягивается на многие месяцы, но он не может быть вечным. Заказчик оплачивает этот этап работ. А когда оговоренный срок заканчивается, бывает, что заказчик не хочет, чтобы мы уходили — потому что его ИТ-подразделение не готово самостоятельно поддерживать систему. Ведь надо научиться эти решения эксплуатировать и отвечать за их работоспособность! Поэтому я смотрю на появление инсорсеров положительно. С моей точки зрения как интегратора, правильное взаимодействие с такими компаниями облегчает нам процесс передачи корпоративной системы на сопровождение. Если же такой структуры нет, порой возникает ситуация, когда ни одно из подразделений заказчика не хочет добровольно брать на себя ответственность и риски, в том числе финансовые, а мы в итоге вынуждены держать свою команду у заказчика очень длительное время и в ущерб себе.

В отдельных случаях мы берем на себя сопровождение и поддержку инфраструктуры или информационной системы заказчиков, но как отдельный бизнес аутсорсинг у нас не присутствует. В частности потому, что создание новой системы и поддержка — это совершенно разные вещи, разный масштаб задач и бюджетов.

ИТ — это новая культура производства

Сами по себе ИТ не создают материальных ценностей, не запускают спутники, не снимают ответственности с руководителей за принятие решений. ИТ помогают решать многие задачи, делая нашу жизнь удобнее и позволяя заниматься более интеллектуальной работой.

Используя новые технологии, мы делаем меньше ошибок. Полностью исключить влияние человека невозможно, где-то мы все равно ошибаемся, но могу сказать совершенно точно, что ИТ уменьшают влияние субъективного фактора.

Заказчики все активнее внедряют в производственные процессы системы, которые позволяют вносить изменения в конструкцию сложного изделия и быстро получить аналитический отчет, показывающий все возможные последствия, в том числе финансовые. Раньше такие оценки производились практически вручную и были не объективны. Современные аналитические системы, мгновенно выдающие точную оценку, сокращают издержки в огромном количестве. Да, мы тратим деньги на их внедрение. Но мы тратим их один раз, а продуктом пользуемся всю оставшуюся жизнь. И это своего рода новая культура производства, основанная на ИТ.

Компьютерная пресса как зеркало рынка

Метаданные — это данные о данных, говорят аналитики. Метаданные помогают понять смысл и структуру собственно данных. В этом контексте компьютерную прессу можно назвать «метарынком», поскольку она отражает ситуацию, которая складывается на рынке как в части конкурентной борьбы, так и в части технологических тенденций — то есть помогает понять рынок.

Можно сказать, что практически с момента зарождения ИТ-отрасли в России ИТ-пресса делает историю ИТ-рынка, формирует его, образовывает, несет знания, идеи, аналитику, ставит острые вопросы, выделяет тренды, помогает обмениваться опытом, дает обратную связь от заказчика, не только от CIO, но и от бизнеса. Ведь у издания охват аудитории намного шире, чем у нас, как в отраслевом, так и в региональном плане.

Когда компания разрослась, я из инженера превратился, по сути, в администратора. У нас появились технические подразделения, которые занимаются инфраструктурными вопросами, консалтингом и т. д. Моя задача — обеспечить функционирование компании, чтобы ресурсов — любых — было достаточно, решать сложные или даже конфликтные проблемные ситуации внутри или вовне.

Увы, времени на то, чтобы изучать матчасть и новые технологии, остается мало. Где тогда можно почерпнуть информацию? Наличие таких журналов, как PC Week/RE, да еще и в электронном мобильном виде, позволяет компенсировать пробелы или находить новые знания.

Скажу честно: мне больше нравится читать в электронном виде, даже телепрограммы смотрю на планшете или смартфоне. Бывает, читаю иногда и бумажный PC Week/RE — проходя мимо ресепшн, где всегда лежат свежие журналы, вдруг увидишь знакомого на первой полосе... Но в целом гораздо удобнее читать электронные издания, хотя и есть некая ностальгия по бумаге: берешь книгу или журнал — он и пахнет особо, и по-другому в руках ощущается.

Поэтому я хотел бы пожелать PC Week/RE оставаться лидером на рынке, не сбавлять тех оборотов, которые вы набрали. Хотел бы пожелать, чтобы у вас была большая и активная аудитория. Нам важно, что вы существуете. Благодаря компьютерной прессе мы остаемся в тренде, потому что получаем объективную информацию о других проектах и решениях, информацию о том, что происходит на западном и на нашем рынке. Нам это важно!

От души хочу поздравить PC Week/RE с праздником. PC Week/RE знают все! Он уже давно стал частью истории, неотъемлемой составляющей нашей жизни, существование которой воспринимается как само собой разумеющееся. Только очередной юбилей напоминает о солидном возрасте издания, которое по праву считается эталоном российской ИТ-журналистики.

Публикация на сайте PCWeek

Новости
  • 13.06.2017
    Николай Таржанов, БИНБАНК: Активы, приносящие прибыль Подробнее
  • 31.05.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» в рейтинге «Эксперт РА» Подробнее
Проекты
  • Альфа-Банк
    Консолидация ИТ-ресурсов на основе индустриальных стандартов