14.06.2010 PC Week/RE №21 (723)
Валерий Васильев
Вадим Афанасьев: «Системная интеграция: устойчивое движение от поставок к услугам»

Согласно предварительным оценкам IDC, российский ИТ-рынок “просел” в прошлом году на 30%. О нынешней ситуации в сегменте системной интеграции, о том, какие стратегии и механизмы выстраивания интеграционного бизнеса помогают не падать вместе с рынком, научному редактору еженедельника PC Week/RE Валерию Васильеву рассказывает Вадим Афанасьев, генеральный директор компании “ИНЛАЙН ГРУП”.

Образованная в 2000-м году, “ИНЛАЙН ГРУП” отмечает 10-летний юбилей своей деятельности в интеграционном бизнесе. Компания специализируется на предоставлении услуг в области бизнес- и ИТ- консалтинга в различных областях и индустриях. Согласно предоставленным компанией данным, ее оборот в 2009-ом, кризисном, году составил около 3 млрд. руб. Из них 66% приходятся на поставку оборудования и ПО в рамках интеграционных проектов, и 34% на консалтинговые, интеграционные и сервисные услуги. При этом доля второй составляющей в обороте непрерывно увеличивается в среднем на 25% в год на протяжении нескольких лет. 

PC Week: Как менялся бизнес системной интеграции в России на протяжении десяти лет вашего участия в нем? 

Вадим Афанасьев: В мире ИТ-интеграция существует более двадцати лет, а российские компании, занимающиеся ею, стали реально соответствовать понятию “системная интеграция” всего шесть-семь лет назад. До этого ИТ-проекты напоминали, скорее, шопинг ИТ-продуктов. Количество больших, действительно комплексных интеграционных проектов можно было сосчитать по пальцам одной руки. Сегодня во главу угла ИТ-проектов ставятся бизнес-задачи заказчиков, которые формулируют уже не ИТ-инженеры, а владельцы бизнесов. В современных ИТ-проектах объединяются ИТ-консалтинг, инфраструктурные задачи, заказные программные разработки, бизнес-консалтинг и многие другие задачи. Для их решения системным интеграторам приходится влезать в шкуру заказчика, создавать комплексы, в которые входят не только ИТ-продукты, объединять усилия сразу нескольких компаний, нередко самого разного профиля. 

Бизнес стал масштабней и сложней, более правильным с позиции его взаимодействия с государством. Были периоды, когда системные интеграторы “хулиганили” с организацией своей деятельности. Но вот уже несколько лет никто из серьезных игроков не пытается даже обсуждать какие-либо “серые” схемы “оптимизации” денежных средств. Если десять лет назад крупной считалась ИТ-сделка в 300—500 тыс. долл., то сегодня это сделки по 15—20 млн. долл. Обычным стал бюджет ИТ-проекта в миллион долларов. 

Три-четыре года назад внедрением ERP-систем на базе таких сложнейших продуктов, как продукты SAP и Oracle, занималось лишь несколько компаний, имеющих фактически эксклюзивные права на это. Сегодня их весьма заметно подвинули сумевшие подрасти конкуренты. Изменилась ситуация в сегменте ИТ-консалтинга. Начиная работать там лет семь назад, мы видели двух-трех конкурентов-партнеров, а сегодня их уже десятка два. Это говорит о том, что интеграторы набирают квалификацию. 

Специализированным ИТ-компаниям сложно выполнять многоплановые задачи, которые выдвигают перед интеграторами ставшие более зрелыми заказчики. Выигрывают сегодня интеграторы, понимающие увязки бизнес-процессов заказчиков, способные предложить услуги, покрывающие сразу несколько предметных областей, а не только ИТ. Строя сегодня заказчику ЦОД, мы должны учитывать, какие приложения он будет поддерживать. 

PC Week: Как повлиял экономический кризис на бизнес системных интеграторов? 

В. А.: Кризис сказался на стабильности положения ведущих игроков. Некоторые из крупных компаний-интеграторов сдают свои позиции, теряют заказчиков. Из них уходят ведущие специалисты, составляющие костяк их бизнеса. Эти кадровые перемещения используют конкуренты. Крупные дистрибьюторы опять посматривают в сторону интеграционного бизнеса, пытаясь создавать или усиливать созданные ранее под своим крылом компании-интеграторы. Им по-прежнему кажется, что достаточно набрать хороших инженеров и менеджеров, чтобы выйти на этот рынок, где и обороты большие, и маржа значительно выше. По моим наблюдениям, основная часть возникающих по такой схеме игроков не в состоянии полностью оторваться от дистрибуции и остается на уровне поставщиков несложных ИТ-товаров и недорогих ИТ-услуг. По большому счету, “смешение жанров” я считаю бесперспективным. 

PC Week: Переросли ли ИТ из расходной статьи корпоративных бюджетов в инструменты зарабатывания денег? Появились ли в ИТ-бюджетах доходные статьи? 

В. А.: В “ИНЛАЙН ГРУП” есть свое структурное ИТ-подразделение, обслуживающее корпоративную ИТ-инфраструктуру (кстати, довольно сложную и распределенную) и обеспечивающее ИТ-поддержку других подразделений. Оно находится с другими департаментами компании в бизнес-отношениях. У нас есть свои корпоративные стандарты, определяющие общие свойства нашей ИТ-инфраструктуры. Что же касается качества поддержки, то руководитель каждого подразделения сам выбирает необходимый ему уровень и заключает с ИТ-подразделением соответствующий договор. Кроме того, наша ИТ-служба предлагает свои услуги (такие, например, как поддержка ИТ-решений, обучение персонала и др.) и для внешних потребителей. Наши продавцы, взаимодействуя с заказчиками, продают эти услуги как продукты аутсорсинга. 

Так зарабатывает наш собственный ИТ-департамент. Важно также, что такое положение ИТ в компании помогает нам готовить ИТ-кадры для внутреннего потребления, ведь на рынке по-прежнему жуткий дефицит квалифицированных кадров. Если посмотреть на лучших отечественных специалистов в ИТ-бизнесе, то таких компаний по России наберется сотня, не больше, и состав их пополняется крайне медленно. Амбициозные молодые специалисты, приходящие в нашу компанию после окончания вузов, начиная с малого, через пять — семь лет превращаются в классных инженеров и переходят в подразделения, занимающиеся очень сложными проектами. У нас есть программа взаимодействия с ведущими зарубежными вендорами, по которой мы обучаем свои кадры самым новым технологиям и инструментам. Так мы компенсируем отсутствие регулярной подготовки кадров, которая так и не восстановилась с перестроечной поры. 

Компании-интеграторы аккумулируют отраслевые знания, которые нужно передавать от ведущих специалистов молодым инженерам. Они всё больше внимания обращают на решения класса Product Lifecycle Management (PLM), с помощью которых создают хранилища накапливаемых знаний и опыта, надеясь на то, что когда-нибудь страна отойдет от концепции продажи энергоносителей и инновации для России перестанут быть только словом. Если реально заработают соответствующие государственные программы, то их участники смогут открыть эти хранилища и впитать в себя накопленные там знания. Я считаю, что ИТ-бизнес по инновационности опережает другие бизнесы, и не отношу упреки в инновационной инертности, которые звучат со стороны правительства, к нашей отрасли. 

PC Week: Каков, на ваш взгляд, уровень зрелости российских ИТ-директоров? Перешли ли они в разряд руководства высшего звена, реально влияющего на бизнес? 

В. А.: Безусловно, институт ИТ-директоров в России сформировался. Голос CIO на совещаниях дирекции столь же весом, как голос финансового директора или директора по развитию и даже генерального директора. Есть прямая зависимость успешности бизнеса от того, правильно ли ИТ-директор решает свои задачи. Высокий уровень зрелости этих руководителей помогает нашему бизнесу — они говорят с нами на одном языке, понимают, что дают бизнесу наши технологии. 

Наличие позиции ИТ-директора в штатном расписании компании является показателем ее зрелости. Если в компании нет вице-директора по ИТ, или президента по ИТ, или начальника департамента ИТ, то она не готова к ИТ-проектам, уровень которых соответствует квалификации ведущих системных интеграторов. 

С полной версией интервью можно ознакомиться на сайте PC Week 

Новости
  • 26.09.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» и Fortinet защитили web-сервисы ТМК Подробнее
  • 14.09.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» на III Федеральном ИТ-форуме нефтегазовой отрасли России Подробнее
Проекты
  • Альфа-Банк
    Консолидация ИТ-ресурсов на основе индустриальных стандартов