10.07.2012 «Computerworld Россия», № 15, 2012
Дмитрий Гапотченко
Консерватизм среднего размера

 «Инлайн Груп» внимательно примеривают тенденции рынка к возможностям и стратегии развития компании

В этом году группе компаний «Инлайн Груп» исполнилось 12 лет, оборот группы достиг 170 млн долл. (см. «Серьезная работа», Computerworld Россия, № 6, 2012). Сочетание относительно небольшого, по сравнению с крупнейшими интеграторами, размера компании и сложность задач, решаемых ее сотрудниками, определяют специ­фику стратегии компании, выбора вендоров и направлений развития. Об этом и других аспектах жизни высокотехнологичной компании среднего размера Computerworld Россия поговорил с Алексеем Ромашкиным, генеральным директором «Инлайн Груп».

Порой большие вендоры обращают внимание на не самого крупного интегратора только после того, как тот выигрывает у них тендер. А как вы выбираете вендоров?

Это непростой многокритериальный выбор. Мы отслеживаем тенденции рынка, оцениваем зрелость продуктов того или иного вендора, его позиции на российском рынке, наличие у вендора технической поддержки. Важно для нас и мнение заказчиков относительно того, насколько им подходят продукты того или иного производителя, и его планы по развитию этих продуктов. И наконец, выбирая нового вендора для конкретного проекта, мы хотим быть уверены, что сотрудничество будет длительным, а не станет всего лишь единичным эпизодом. То есть критериев три: качество решений, желание заказчика иметь дело с продукцией этого вендора и наша уверенность в том, что сотрудничество с этим вендором будет не разовым, а долгим.

Это довольно консервативная стратегия, ориентированная на работу с известными технологическими компаниями. Вы не планируете сотрудничать с теми, кто только выходит на наш рынок? У них можно получить особые условия, эксклюзив...

Да, мы, в отличие от ряда наших конкурентов, не гонимся за эксклюзивностью. Опыт показывает, что она заканчивается, рано или поздно. А если вендор пришел на наш рынок с серьезными намерениями — то очень быстро, поскольку любой серьезный вендор начинает развивать сбытовую сеть, а она не предполагает эксклюзивности.

Но новые для рынка вендоры — это часто новые подходы и технологии...

Мы изучаем новые технологии, но при этом достаточно консервативны — и сами по себе, и потому, что консервативны наши клиенты. Это крупные предприятия, банки, госструктуры. И ни они, ни мы не хотим быть испытательными полигонами. Мы предпочитаем, может, и не самое быстрое, но уверенное развитие.

Как на ваш бизнес влияет быстрый рост популярности центров обработки данных и облачных решений?

Если исходить из западного опыта, то такого рода проекты выгодны малому и среднему бизнесу. Ведь чем меньше компания, тем более ограничены ее возможности инвестировать в ИТ и соответственно тем выгоднее ей пользоваться арендованной инфраструктурой и сопутствующими услугами. Наши клиенты в силу их размера несколько консервативнее, но тенденция к росту популярности предоставления программ как сервиса видна.

Крупным компаниям на каком-то этапе их развития, вероятно, тоже придется размещать часть своей инфраструктуры в публичных облаках. Но в перспективе они, скорее всего, захотят иметь собственные облака. Так что между востребованностью публичных и частных облаков сложится какой-то баланс, но пока трудно сказать — какой именно.

Вы будете строить свои ЦОД?

Нет. По крайней мере, пока. Этот бизнес — прерогатива сервис-провайдеров, очень крупных компаний, которые смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания и масштабируемость путем создания запасов мощностей. Этим бизнесом занимаются и интеграторы — но самые крупные; я рассматриваю это как возможность диверсифицировать бизнес, инвестировать деньги, заработанные на системной интеграции. Как правило, этим бизнесом занимаются в группах компаний, где есть не только интегратор, но и структура, занимающаяся ЦОД и облачными решениями. Насколько я могу судить, в этот бизнес интеграторы приходят, достигнув оборота, условно говоря, в 0,5 млрд долл. У нас пока 170 млн, и мы должны нарастить мускулы, чтобы завести собственные, конкурентоспособные ЦОД. Ведь крупнейшим игроком в этом бизнесе будет «Ростелеком»; соревноваться с ним — крайне непростая задача, да и ненужная.

А за это время клиенты не уйдут в ЦОД?

Конечно, стремление клиентов уйти в публичные, подчеркну — публичные, облака будет уменьшать потребность в инфраструктурном оборудовании, поставками которого мы занимаемся. Они будут это оборудование арендовать, а не покупать. Но наш бизнес — не только поставки, доля услуг в нашем обороте растет. Кому-то ведь надо и в центрах обработки данных интегрировать различные решения. В этом мы готовы конкурировать с инженерами владельцев ЦОД.

К тому же многие крупные заказчики по-прежнему предпочитают развивать на базе новых подходов собственную инфраструктуру, создавать свои, частные облака. Это тоже поле деятельности для нас.

Вы долгое время работали в крупных западных компаниях. Насколько полученный вами опыт применим в российской?

Работая в HP, я интересовался, как устроена большая западная компания и какие принципы ее функционирования можно перенести на среднего размера частный бизнес. Неважно — российский или не российский. С уверенностью могу сказать: национальность бизнеса значения не имеет, важны размеры и характер бизнеса. Компании образуются и развиваются приблизительно одинаково, по одним законам. В нашем секторе они часто начинаются с небольших инжиниринговых фирм. HP тому наилучший пример. Потом эти фирмы растут, у них появляется структура. Российские компании тоже начинались как кооперативы, объединяющие знакомых, родственников, сокурсников. Выжили только те, кто вовремя сумел структурировать свой бизнес.

У «Инлайн Груп» непростая структура. Вы собираетесь ее оптимизировать?

Наша структура сложилась исторически, и, прежде чем ее менять, надо понять, как именно. У нас четко выделена головная компания, через которую идет основной поток заказов, которая «продает» проекты, при необходимости задействуя ресурсы всех других структур. Есть «обвязка» в виде сервисных компаний, предоставляющих те или иные виды услуг. Отдельная компания специализируется на специ­фическом решении, коробочном продукте для розничных сетей на платформе SAP. Поэтому то, что она существует отдельно от подразделения, внедряющего универсальные ERP-решения на базе SAP, достаточно логично. У нас, добавлю, есть еще специалисты по SAP в Воронеже, так исторически сложилось, не перевозить же их в Москву. Это обычная практика; например, в HP, IBM и других компаниях есть опыт привлекать к проектам сотрудников не то что из разных юрлиц — даже из разных стран и континентов для работы над проектом, который ведет, например, российский офис.

Наша компания выросла за 12 лет с нуля до оборота в 170 млн долл. Она прирастала в том числе вливанием в нее коллективов со своим бизнесом. И в какой-то момент, для того чтобы она оставалась управляемой, ее надо преобразовать, сделать из нее маленькую HP или IBM. И здесь, я думаю, можно опереться на знания и опыт работы в больших компаниях. Попытаться построить структурированный аналог корпорации в рамках одного российского бизнеса.

В чем будет заключаться это строительство?

Даже в самых крупных компаниях существуют те же организационные принципы, что и в относительно небольших. Это наличие управленческой пирамиды, ответственность за принятие и исполнение решений.

Создание и поддержание в работоспособном состоянии хорошо управляемой структуры и есть моя задача.

Источник

Новости
  • 04.08.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» в десятке крупнейших ИТ-интеграторов России Подробнее
  • 01.08.2017
    Тенденции развития поддержки корпоративных ЦОДов Подробнее
Проекты
  • Альфа-Банк
    Консолидация ИТ-ресурсов на основе индустриальных стандартов