28.09.2012 CRN/RE, №4 (72)
Ольга Мельник

Почти все крупные интеграторы со штаб-квартирами в Москве имеют региональные представительства: заново созданные филиалы или дочерние, вернее - удочеренные, в свое время купленные местные компании. «Форпосты» московских интеграторов оказывают влияние на региональный рынок, иногда заметное, порой незначительное. Как отражается присутствие интеграторов на местных рынках? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, с какой стороны смотреть: из Москвы на страну или наоборот.

Где и сколько

Для начала проследим за ходом региональной экспансии. Для большинства интеграторов она началась довольно давно - у одних несколько лет назад, у других - более 10-15. Целью практически для всех были города-миллионеры, столицы экономически успешных регионов. Но не только.

Одна из наиболее «старых» филиальных сетей - у ГК R-Style, первые региональные офисы появились еще в начале 90-х. Сейчас действуют филиалы R-Style в Санкт-Пе­тербурге, Нижнем Новгороде, Хабаровске, Ростове-на-Дону, Владивостоке. В Нижневартовске есть представительство. В Воло­где и Брянске открыты филиалы R-Style Softlab. Кроме того, в Киеве работает ­R-Style Ukraine.

Компанию КРОК в крупнейших регионах России представляют «КРОК Поволжье», «КРОК Дальний Восток», а также «КРОК Регион».

Мощная сеть региональных офисов у Softline: на начало 2012 г. - 35 представительств на территории России, а также офисы в Белоруссии, Украине, Азербай­джане, Армении, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Кыргызстане, Туркменистане, Грузии, Молдове.

Как сообщил Олег Киршевский, руководитель регионального отдела ЛАНИТ, сейчас в составе группы компаний действует более 40 региональных структур в семи ­федеральных округах России и в странах СНГ - компании-интеграторы, ресурсные и учебные центры. Сеть именно региональных компаний-интеграторов начала формироваться в 1995 г., когда в состав ЛАНИТ вошла фирма КИТЦ (Петропавловск-Камчатский). В 1997 г. ее примеру последовали сразу две крупные дальневосточные ­компании: «ЛАНИТ-ДВ» (Владивосток) и «ЛАНИТ-Партнер» (Хабаровск). В 2000 г. ЛАНИТ и питерская «Терком», работающая на базе СпБГУ, создают «ЛАНИТ-Терком», специализирующийся на разработке заказного ПО.

Были предприняты попытки создать филиалы в бывших советских республиках - Узбекистане, Казахстане, Азербайджане, Украине и Белоруссии, - однако закрепиться удалось только в двух: Казахстане и Белоруссии. В 2004 г. в Нижнем Новгороде начала работать компания «ЛАНИТ-Поволжье».

Накопленный опыт позволил систематизировать сделанное и продумать дальнейшие шаги, подчеркивает Олег Киршевский, и они были более целенаправленными. Новые компании создавались или входили в состав ЛАНИТ практически ежегодно: 2007 г. - «Корус АКС» (Екатеринбург), 2008 г. - «Инженерный центр МИКОМ» (Ростов-на-Дону), 2010 г. - «ЛАНИТ-Норд» (Санкт-Петербург), 2010 г. - «ЛАНИТ-Урал» (Челябинск), 2010 г. - «ЛАНИТ-Тольятти», 2011 г. - «ЛАНИТ Северо-Запад» (Санкт-Петербург), 2012 г. - «ЛАНИТ-Красноярск». Примечательно, что в результате в Петербурге у ЛАНИТ оказалось три ­филиала.

«Открытые Технологии» двигались похожим маршрутом: первый филиал открылся в 1999 г. в Перми. Дальнейший рост бизнеса потребовал стать «своим в регионе», подчеркивает Николай Рыжов, генеральный директор компании. Начался активный рост числа представительств: Тюмень (2001 г.), Новосибирск (2003 г.), Екатеринбург (2004 г.), Нижний Новгород (2004 г.), Сургут (2004 г.), Иркутск (2006 г.) и т. д. Сегодня у «Открытых Технологий» 9 филиалов в России, по одному в Белоруссии и Узбекистане.

«АйТи» приступила к реализации стратегии регионального развития в 1995 г. Первый филиал был создан в Уфе, а в следующем, 1996 г., - в Санкт-Петербурге. Стратегия предусматривала создание филиалов во всех городах-миллионерах, а также крупных региональных центрах (например, Иркутске, Перми) и была в основном реа­лизована в начале 2000-х годов, поясняет Дмитрий Ведев, директор по маркетингу «АйТи». Тогда же, в начале 2000-х, открылись филиалы на Украине и в Казахстане, однако со временем от этой идеи отказались, так же как и ЛАНИТ. Теперь основная модель работы на рынках СНГ - партнерская.

«Костяк» региональной сети «АйТи» ­стабилен, новые филиалы и представители появляются нечасто, отмечает Дмитрий ­Ведев. Не так давно было оформлено присутствие на Дальнем Востоке, а у одной из компаний группы «АйТи» - «Логика бизнеса 2.0» - в 2012 г. появился представитель в Центральной Азии. Параллельно с развитием филиальной сети реализуется стратегия создания ресурсных центров на местах, которые выполняют роль региональных производственных подразделений для группы «АйТи». Наиболее крупный такой центр - компания «Дататех» - действует в Уфе.

Первое представительство Polymedia открылось в Екатеринбурге в 2004 г., потом - в Самаре, Новосибирске, Казани и Уфе. Сейчас у компании девять опорных пунктов в России и два в СНГ. «Мы охватили крупнейшие российские города-миллионеры, а там, где нет представительств, работают дилеры - мы считаем такой баланс оптимальным, и планов расширения в России на этот год пока нет, - говорит Олег Маслов, директор по региональному развитию Polymedia. - Зато мы видим большие перспективы на рынке стран СНГ».

Первый офис «Инлайн груп» появился в Санкт-Петербурге 10 лет назад. В 2005 г. «Инлайн груп центр» начал работать в Воронеже. По численности ­сотрудников это самое большое региональное представительство, более 60 человек, сообщил Алексей Ромашкин, генеральный директор «Инлайн Груп». Украинская компания «Инлайн груп запад» (Киев) вошла в состав группы в 2006 г. и несколько лет развивала только консалтинговое направление. В 2010 г. прошла реструктуризация киевского филиала, был сделан акцент на расширении спектра ИТ-услуг. Ромашкин называет «Инлайн груп запад» одной из лидирующих ИТ-компаний на рынке Украины.

Свои первые филиалы компания «Микротест» организовала в 2005 г. в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Новосибирске и Набережных Челнах. Учитывая, что «Микротест» родом из Екатеринбурга, этот офис стал полноценным филиалом намного раньше, замечает директор краснодарского офиса Денис Леонов. Позже остальных, в 2011 г., открылся полнофункциональный офис в Хабаровске. Компания планирует дальнейшую региональную экспансию и открытие новых офисов полного цикла.

Компания «Парма-Телеком» создана в 2004 г. в Перми. Основой ее бизнеса стали проекты, реализованные в «ЛУКОЙЛ-Пермь», по внедрению систем на базе «1С» и SAP, а также проекты в области телекомму­никаций. Исторически административно-организационный центр компании сложился в Перми. За эти годы «Пар­ма-Телеком» превратилась в международную, ее предста­вители работают по всему миру, привлекая специалистов местных рынков. Действуют филиалы «Парма-Телеком» в Актау и офисы в Москве, Ташкенте, Дубае.

При открытии представи­тельства в регионе, как прави­ло, преследуются две цели: ­первая - технологическая, т. е. присутствие там, где у компании уже есть заказчики, вторая - расширение бизнеса и получение дополнительной прибыли, поясняет Николай ­Рыжов. «Регионы можно и нужно рассматривать как центры финансовой ответственности, центры прибыли. Раньше системные интеграторы не всегда обращали внимание на прибыль регионального офиса. В первую очередь гораздо чаще решалась задача присутствия в том или ином регионе, нередко филиалы приносили убытки» - отмечает он. «Открытые Технологии» избежали подобного опыта, считает Рыжов. Важно предоставить новому региональному заказчику высокий уровень проработки ИТ-решений и поддержки вне зависимости от географического расположения. Поэтому открытие нового филиала, как и любой инвестиционный проект, обязательно проходит процеду­ру защиты в «материнской» компании перед руководством и акционерами.

«Мы не ставим задачу, быть во всех городах-миллионерах, - подчеркивает Николай Рыжов. - Но любая система должна развиваться, иначе она начнет стагни­ровать. Создание нового филиала - это мощнейший ­мотивационный инструмент!»

Причем не только для новых сотрудников филиала, но и для остальных представительств, подчеркивает он. Новые сотрудники, как правило, энергичны и амбициозны. Глядя на них, сущест­вующие филиалы стремятся не сбавлять темпы роста и развития. Новички создают здоровую конкуренцию в команде, повышают уровень заряженности на победу. «Так и с филиалами. Хочешь добиться роста продаж в регионах - привлеки активных людей, предоставь им условия для самореализации, доверяй. В первую очередь я имею в виду продавцов - ­менеджеров по продажам», - говорит Рыжов.

Схема работы

Организовывать филиал и управлять им можно по-разному. Интеграторы испробовали множество подходов, продолжают экспериментировать.

До слияний у ЛАНИТ сло­жились прочные деловые связи с региональными фирмами, ставшими филиалами, и вхождение в группу компаний стало естественным продолжением сотрудничества на новом уровне, отмечает Олег Киршевский. Тогда же и начала естественным путем формироваться концепция взаимоотношений.

В вошедших в ЛАНИТ компаниях был полностью сохранен менеджмент, который успешно работает и по сей день, подчеркивает Киршевский. Компании ни в коей мере не лишались ­самостоятельности, при этом они приобретали более широкие финансовые возможности, расширение компетенций, новый спектр поставщиков. ЛАНИТ изначально придерживался ­политики формирования сети независимых и самостоятельных дочерних компаний. Такая модель наиболее гибкая и эффективная, считает Киршевский. Но схемы могут быть различ­ными. Компания «ЛАНИТ-Поволжье» создавалась буквально вокруг одного человека. По оценке Олега Киршевского, теперь это хорошо интегрированный в группу компаний устойчивый прибыльный бизнес, в котором трудится более 60 сотрудников.

Выбор региона для даль­нейшего развития, отмечает он, определяется наличием спроса на услуги интеграторов и/или контрактов ЛАНИТ, потенциальных партнеров и ресурсной базы (специалистов и учебных заведений для их подготовки), и «конечно же нали­чием личности, лидера, кото­рому мы можем доверить развитие бизнеса и компании».

Если имеются все перечисленные выше условия, принимается решение о выходе на региональный рынок, и дальней­шие действия идут по одному из отработанных путей: покупка местного интегратора или создание и развитие региональной компании «с нуля». Процесс формирования и выхода на режим устойчивой работы занимает обычно от года до трех лет. Средняя численность персонала в этом случае - 80-100 чел.

Кроме компаний-интеграторов, ориентированных на работу с открытым рынком, в ряде регионов группа создает ре­сурсные центры, которым подразделения ЛАНИТ передают проекты для реализации, де­легируют полномочия по различным видам поддержки за­казчиков.

Как правило, ресурсные ­центры создаются там, где есть собственный резерв специалистов и база для их подготовки (например, в Твери, Самаре, ­Саратове, Пензе, Барнауле, ­Витебске, Минске), поясняет Олег Киршевский. Вместе с тем в Нижнем Новгороде у ЛАНИТ имеются и региональная компания-интегратор, и ресурсные центры нескольких подразделений. Они расположены на одной площадке, под единым администрированием.

Все региональные консалтинговые подразделения «Инлайн Груп» работают в тесной связке с головной компанией, объединяя свои ресурсы для ведения масштабных проектов, рассказывает Алексей Ромашкин. Это, видимо, определяется в первую очередь характером и масштабом проектов, среди которых разработка и внедрение КИС на базе SAP в ОАО «Концерн Росэнергоатом», модернизация ИТ-инфраструктуры в Федеральной таможенной службе России.

Как растет филиал

Обычно региональные филиалы проходят несколько этапов зрелости, рассказывает Дмитрий Ведев. Поначалу это классический офис продаж. Затем по мере роста бизнеса филиал формирует местную команду специалистов - чаще всего это ­инженеры, проектировщики, специалисты поддержки. Таким образом, у филиала появляется возможность реализовывать локальные проекты и сервисные контракты, используя локальные ресурсы в сочетании с централизованными возможностями и экспертизой группы. Далее ­часто в филиале формируют­ся уникальные экспертизы - центры компетенции. Ведев ­сообщает, что в ряде филиалов «АйТи» сформированы такие центры, представляющие собой фактически бизнес-единицы, ­которые работают не только на территории «своего» региона, но и в проектах для любого из клиентов «АйТи». В зависимости от стадии зрелости, филиал может состоять как из нескольких человек (офис продаж), так и из 35-50 человек (зрелый офис). Штат региональных ресурсных центров «АйТи», в свою очередь, порой превышает 200 сотрудников.

Примерно так же описывает эволюцию филиала Николай Рыжов. Первоначально создается офис продаж, т. е. его сотрудники - это продавцы. Инженерную, юридическую, логистическую поддержку эффективно обеспечивает центральный офис в Москве. Далее по мере развития отношений с местными заказчиками расширяется и коллектив филиала: появляются инженеры, руководители проектов, ассистенты.

Типичный региональный ­филиал «Открытых Техноло­гий» - самостоятельная бизнес-единица, и только часть функций выполняет центральный офис, поясняет Рыжов. Продажа, пресейл, взаимодействие с вендорами, исполнение контрактов - это зона ответственности филиала. У филиалов компании, по сравнению с конкурентами, много прав и свободы в принятии решений, считает он. «Это позволяет нам быть более гибкими и оперативными в отношениях с заказчиками. Конечно, по некоторым клиентам, например имеющим географически-распределенную структуру, продавцы филиалов успешно работают совместно с продавцами центрального офиса, а инженеры филиалов разра­батывают оптимальные ­решения вместе с инженерами центрального офиса», - отмечает Рыжов.

«Наши представительства изначально создавались как „удаленные отделы продаж“, полностью зависящие от инфраструктуры головной организации», - поясняет Олег Маслов. Такой подход позволил минимизировать риски открытия представительств. Со временем филиалы росли, получали больше самостоятельности. Сейчас в каждом работают коммерсанты, менеджеры проектов, инженеры, монтажники и административный персонал. Средняя численность штата 10-12 человек. При этом часть типовых управленческих задач решается централизованно в московском офисе в отделе развития регионов.

Помощь головного офиса ­неоценима в формировании имиджа представительства, в консультационной поддержке заказчиков, демонстрации потенциала компании. Но реалии региональных рынков таковы: решения московского офиса, ­конечно, производят впечатление, но заказчик желает вести переговоры с местными коллегами, отмечает Наталья Фалина, генеральный директор «Поли­медиа-Петербург». Мощь головного офиса хорошо помогает при взаимодействии с органами местной власти. Возможность задействовать потенциал московского офиса при относительно небольших собственных проектах - один из весомых аргументов.

Сложившуюся региональную структуру Polymedia Маслов считает гибкой и конкуренто­способной: непосредственно в регионах есть достаточно ресурсов и компетенций, а в случае необходимости привлекаются сотрудники (в первую очередь инженеры) из головной орга­низации. Процедуры взаимодействия между подразделениями компании регламентированы и проверены временем. В региональном представительстве клиенты получают весь спектр услуг, от продаж оборудования до создания техни­чески сложных масштабных проектов.

К этому же стремится и «Мик­ротест». Обычно филиалы компании - это подразделения, способные выполнять весь цикл задач, поставленных региональным рынком, отмечает Денис Леонов. В определенных случаях центральный офис выступает центром компетенции и принятия решений, средото­чием ответственности перед ­заказчиком.

Взаимодействие регионального филиала компании «Микротест» с локальным клиентом ­может включать в себя предпроектное обследование, разработку проектных решений, управление проектом, в рамках которого проводятся пускона­ладочные, инженерные и монтажные работы. Менеджеры по продажам работают в связке с техническим персоналом, что обеспечивает необходимый уровень сопровождения на всех этапах проекта. По мере того как появляется необходимость проведения смежных работ или расширяется круг решаемых задач, к процессам могут привлекаться субподрядные организации и партнеры компании.

«Типичный» филиал имеет в штате руководителей проектов, менеджеров по продажам, инженерную группу и сопровождающий персонал. Кроме ­того, создаются группы сервисного сопровождения заказчиков. На вопрос о численности персонала в «типичном» региональ­ном офисе ответить достаточ­но сложно, замечает Леонов: при необходимости количество сотрудников увеличивается, без необходимости ресурсы не наращиваются.

Для «Парма-Телеком» офисы в разных регионах играют роль своеобразных «форпостов». В первую очередь их задача - обеспечение сопровождения и поддержки проектов. Другая их роль - проектный офис для персонала из других ре­гионов. Основные центры компетенции по направлениям деятельности «Парма-Телеком» остаются в пермском и московском офисах.

В самом начале своей деятельности представительство «Инлайн Груп» в Петербуге ­занималось только поставками техники и измерительного оборудования, вспоминает Алексей Ромашкин. Довольно быстро ­филиал стал дочерней компанией и расширил перечень своих услуг: теперь это и консалтинг, и создание ИТ-инфраструктуры, и сервисная поддержка. Основной акцент сделан на консалтинговых услугах по внедрению ERP-систем SAP для предприятий Северо-Запада. Среди последних значимых проектов, ­выполненных питерской командой, - внедрение ERP-системы SAP на Ленинградской АЭС, в «Силовых машинах» и Архангельском целлюлозно-бумажном комбинате.

Другая «дочка», «Инлайн Груп Центр» - самое большое по численности сотрудников ­региональное представитель­ство, сейчас там более 60 человек. Один департамент воронежской компании ориентирован на создание и внедрение заказных программных решений на базе Oracle, для которых не существует тиражируемых аналогов. Другой департамент - это консультанты по SAP (более 40 человек). Среди заказчиков - «Росатом», «Газпром нефть», «МегаФон».

Полный текст публикации

Новости
  • 13.06.2017
    Николай Таржанов, БИНБАНК: Активы, приносящие прибыль Подробнее
  • 31.05.2017
    «ИНЛАЙН ГРУП» в рейтинге «Эксперт РА» Подробнее
Проекты
  • Альфа-Банк
    Консолидация ИТ-ресурсов на основе индустриальных стандартов